برای مدیران استراتژی

مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی چیست؟

مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی برنامه ریزی، نظارت، تجزیه و تحلیل و ارزیابی مداوم تمام چیزهایی ست که برای رسیدن سازمان به اهداف مشخص شده ضروری است. نوآوری، فن آوری های بسیار جدید و انتظارات مشتری باعث می شود سازمان ها برای موفق ماندن، مجبور به فکر کردن و اتخاذ تصمیم ها به صورت استراتژیک باشند.

فرآیند مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی به مدیران شرکت ها کمک می کند موقعیت فعلی شرکت خود را ارزیابی کنند، استراتژی طراحی کنند، آنها را اجرا کرده و اثربخشی استراتژی های اجرا شده را مشاهده کنند (مثلا با تحلیل قیف فروش). فرآیند مدیریت استراتژیک تجزیه و تحلیل تصمیمات چند وجهی کسب و کار پیش از اجرای آنهاست. مدیریت استراتژیک معمولا شامل موارد زیر است:

• تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف داخلی و خارجی (تحلیل SWOT)
• ایجاد برنامه های عملیاتی
• اجرای برنامه های عملیاتی
• ارزیابی میزان موفقیت برنامه های موفق و ایجاد تغییرات هنگامی برای مدیران استراتژی که نتایج مورد نظر حاصل نمی شود

اهمیت مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی

مدیریت استراتژیک مستلزم تعهد به برنامه ریزی استراتژیک است که نشان دهنده توانایی سازمان برای تعیین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت، و سپس اتخاذ تصمیم ها و اقداماتی ست که باید برای رسیدن به آن اهداف انجام شود.

فرآیند مدیریت استراتژیک یا مدیریت راهبردی یک روش مدیریتی ست که در برنامه ریزی برای آینده استفاده می شود: سازمان ها با توسعه راهکارهای بلند مدت، یک چشم انداز ایجاد می کنند تا شناسایی پروسه های لازم و تخصیص منابع برای دستیابی به این اهداف میسر شود. همچنین، شرکت ها می توانند توانایی های اصلی خود را تقویت و پشتیبانی کنند.

با تعیین یک استراتژی، سازمان ها می توانند تصمیمات منطقی بگیرند و سریعاً اهداف جدیدی ایجاد کنند تا همگام با محیط کسب و کار تغییر کنند. مدیریت استراتژیک همچنین می تواند به سازمان کمک کند که مزیت رقابتی به دست آورد و سهم بازار را بهبود برای مدیران استراتژی بخشد.

تحلیل SWOT

هر گاه از تجزیه و تحلیل نقاط ضعف و قوت در کسب و کار صحبت می کنیم، پای تحلیل SWOT به میان می آید. انجام تحلیل SWOT و دقت نتایج آن بستگی مستقیمی به کیفیت داده ها و به روز بودن آنها دارد.

کاربرد این فرآیند در تعیین این است که آیا منابع و توانایی های شرکت در محیط رقابتی موجود مفید هستند یا خیر. هم چنین، در هنگام توسعه اهداف و استراتژی ها برای موفقیت در این محیط استفاده می شود.

ارزش فرهنگ سازمانی در مدیریت استراتژیک

فرهنگ سازمانی می تواند موفقیت و شکست یک کسب و کار را تعیین کند. به همین دلیل، یک مولفه کلیدی ست که رهبران استراتژیک هنگام توسعه یک سازمان پویا در نظر می گیرند. فرهنگ یکی از عوامل مهم در تعیین اهداف، انجام وظایف و سازماندهی منابع یک سازمان است. یک فرهنگ سازمانی قوی باعث می شود که رهبران در کارکنان خود انگیزه ی اجرای وظایف هماهنگ با استراتژی های مشخص شده ایجاد کنند.

بنابراین، مهم است که استراتژی های ایجادشده برای فرهنگ سازمان مناسب باشد. اگر یک استراتژی خاص با فرهنگ سازمان سازگاری نداشته باشد، نتایج حاصل از اجرای استراتژی را مختل خواهد کرد.

۳ استراتژی مدیریت استراتژیک داده

مدیریت استراتژیک داده

در مدیریت استراتژیک، داده ها نیز باید به صورت استراتژیک مدیریت شوند. در این جا سه متد برای این کار معرفی می شوند: خوب، بهتر، بهترین!

متد خوب استراتژیک داده

داده ها را تا زمانی که لازم است نگه دارید. این ممکن است یک روش ساده باشد، اما بسیاری از سازمان ها اطلاعات را فقط برای شش ماه یا یک سال نگه می دارند. حتی ممکن است قادر به بازگرداندن داده های خود هنگام نیاز به آن نداشته باشند. مثلا هنگامی که بازیابی اطلاعات در یک ممیزی قانونی لازم می شود.

بعضی از سازمان ها نیز از داده ها به طور مرتب و کافی (شاید تنها یک یا دو بار در هفته) محافظت نمی کنند که می تواند باعث از دست رفتن اطلاعات زیادی شود. این “شکاف حفاظتی” بین آنچه که واحدهای کسب و کار از بازیابی داده ها انتظار دارد و آنچه که IT قادر به ارائه آن است، به وجود می آید.

برای این که متد خوب را درست پیاده سازی کنید، باید زیرساخت لازم برای بازیابی داده ها را داشته، و امنیت داده را تا حد امکان بالا ببرید.

متد بهتر استراتژیک داده

آنچه را که احتیاج دارید نگاه دارید، و بقیه را دور بریزید. بسیاری از سازمان ها مشکل نگهداری را با نگه داشتن داده ها تا زمان لازم و گرفتن بک آپ های لازم حل می کنند. این کار مشکلات و هزینه های نگهداری داده را برای شما نمایان می کند، و به شما نشان می دهد که از بین بردن صحیح و به موقع داده ها نیز به اندازه ی نگهداری آنها اهمیت دارد.

با توجه به بودجه حفاظت از داده هایتان، داده های ذخیره شده ای را که بیش از حد نیاز نگهداری شده اند، حذف یا تخریب کنید. نسخه های قبلی داده های مورد استفاده برای اهداف عملیاتی پس از ۱۸ ماه تا ۲۴ ماه دیگر مفید نیستند. با این حال، مقدار اندکی از اطلاعات شما دارای الزامات استراتژیک یا قانونی دارد که باید پنج سال یا بیشتر حفظ شود.

مدیریت بهتر داده های استراتژیک نیاز به استفاده از فن آوری های بایگانی سازی و بهبود ارتباطات و همکاری بین تیم های سازمان و متخصصین IT دارد. نسخه های پشتیبان کپی های کورکورانه پوشه ها، پایگاه های داده یا سایر کانال های داده نیستند.

بهترین متد استراتژیک داده

می توانید از نسخه های حفاظت و نگهداری استفاده ای بیش از نگهداری برای بازیابی داشته باشید. پشتیبان گیری، آرشیو، اسکرین شات ها، کپی ها و غیره هر یک هدف خاص خود را دارند، اما اجرای یک زیرساخت مدرن حفاظت از داده می تواند گران باشد. چه کار دیگری می توانید با این داده های خاموش انبار شده انجام دهید؟ موارد زیر را به عنوان چند نمونه در نظر بگیرید:

• یک کپی پشتیبان در جایی به غیر از محل پشتبان گیری فعلی برای روز مبادا داشته باشید.
• نسخه های جدید یا نرم افزارهای جدید را در یک محیط آزمایشی استفاده کنید تا مطمئن شوید که یک پچ جدید یا به روز رسانی برنامه، تأثیر منفی در سیستم و داده ها نخواهد گذاشت.
• داده های انبار شده را تجزیه و تحلیل کنید تا بینش های جدیدی در مورد عملکرد کسب و کار خود به دست آورید.

به هر جهت، برای استفاده ی بهینه از داده ها، خصوصا داده های مربوط به مشتری ها، باید آنها را به گونه ای قابل استفاده ذخیره کنید.

مدیریت استراتژیک

این مقاله به صورت خلاصه مدیریت استراتژیک و ضرورت و موانع بکارگیری آن را در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌دهد. تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک، ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک، مزایای مدیریت استراتژیک، فرآیند مدیریت استراتژیک، تحلیل وضعیت، تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی، موانع و مشکلات طراحی برنامه‌های استراتژیک، بررسی موانع اجرای برنامه‌های استراتژیک مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

۱- مقدمه

آیا تا به حال از خود پرسیده‌اید که چرا بعضی از شرکت‌های بزرگ و موفق در مدت زمان کوتاهی با از دست دادن سهم بزرگی از بازار خود به موقعیتی معمولی و حتی تأسف بار تنزل یافته‌اند و چرا برخی از شرکت‌های کوچک و گمنام به یکباره به جایگاه‌های ممتازی در صحنه رقابت بین الملل رسیده‌اند؟ آیا در این مورد فکر کرده‌اید که چرا برخی از مؤسسات، نوسان‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی را به راحتی تحمل نموده و بر آنها غلبه می‌کنند و در مقابل برخی از سازمان‌ها طعم تلخ شکست را چشیده و از ادامه راه باز می‌مانند؟ به عقیده بسیاری از متخصصان علم مدیریت پاسخ بسیاری از این گونه سئوالات را باید در مفاهیمی به نام «استراتژی» و «مدیریت استراتژیک» جستجو کرد. در این مقاله سعی شده است نگاهی گذرا بر مدیریت استراتژیک و ضرورت و برای مدیران استراتژی موانع بکارگیری آن در سازمان‌ها داشته باشیم.

۲- تعریف استراتژی و مدیریت استراتژیک

تاکنون تعاریف مختلف و گاه ناسازگاری از استراتژی و مدیریت استراتژیک ارائه شده است. به تعبیر یکی از متخصصان مدیریت این عبارات مانند« هنر» است که وقتی آنها را می‌بینیم تشخیص دادن آنها آسان است اما وقتی در پی تعریف کردن و برای مدیران استراتژی توضیح دادن آنیم خیلی مشکل به نظر می‌رسد. با این حال در اینجا سعی شده است تا تعاریفی که جوهره کلیه مفاهیم را دارا باشد ارائه دهیم.

۲-۱- استراتژی

الگویی بنیادی از اهداف فعلی و برنامه‌ریزی شده، بهره برداری و تخصیص منابع و تعاملات یک سازمان با بازارها، رقبا و دیگر عوامل محیطی است. طبق این تعریف یک استراتژی باید سه چیز را مشخص کند:

• چه اهدافی باید محقق گردد
• روی کدام صنایع، بازارها و محصول‌ها باید تمرکز کرد
• چگونه برای بهره‌برداری از فرصت‌های محیطی و مواجهه با تهدیدهای محیطی به منظور کسب یک مزیت رقابتی منابع تخصیص یابد و چه فعالیت‌هایی انجام گیرد.

۲-۲- مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیت‌های یکپارچه در جهت توسعه استراتژی‌های مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست.
بنابراین مدیریت استراتژیک فعالیت‌های مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژی‌ها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی‌ها و در نهایت کنترل فعالیت‌های انجام شده را در برمی‌گیرد.

۳- ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با نگاهی دقیق به مفهوم مدیریت استراتژیک می‌توان به ضرورت استفاده از آن پی برد. با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی، لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده‌نگر، جامع‌نگر و اقتضایی راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است. پایه های مدیریت استراتژیک بر اساس میزان درکی است که مدیران از شرکت‌های رقیب، بازارها، قیمت‌ها، عرضه‌کنندگان مواد اولیه، توزیع‌کنندگان، دولت‌ها، بستانکاران، سهامداران و مشتریانی که در سراسر دنیا وجود دارند قرار دارد و این عوامل تعیین‌کنندگان موفقیت تجاری در دنیای امروز است. پس یکی از مهمترین ابزارهایی که سازمان‌ها برای حصول موفقیت در آینده می‌توانند از آن بهره گیرند «مدیریت استراتژیک» خواهد بود.

برای مدیران استراتژی

مراحل تدوین استراتژی توسعه:

استراتژی:

استراتژی یکی از ابزارهای مهم در موفقیت کسب‌وکارهاست. استراتژی اهداف، منابع و مسیر درست برای رسیدن به موفقیت را به شما پیشکش می‌کند. به هر حال تعیین استراتژی و پیاده‌سازی آن نقش مهمی در تسهیل فعالیت‌های کسب‌وکار و موفقیت‌ سازمان‌ها دارد.

مدیریت استراتژیک از سه بخش اساسی تشکیل شده اند:

1_ برنامه ریزی بر ساختار استراتژیک:

تصمیم‌گیری مؤثر در مواجهه با تغییرات مداوم دنیای کسب‌وکار، دغدغه‌ی بنگاه‌ها و سازمان‌های بسیاری است. یکی از ابزارهای مطمئنی که به گرفتن تصمیم‌های کارآمد و بهنگام در سازمان‌ها کمک می‌کند، برنامه ریزی استراتژیک راهبردی است، چراکه مهم است که از روند تغییرات جا نمانی و همیشه به دنبال علاج واقعه پس از وقوع آن نباشید.

اصول و مفاهیم اولیه:

برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی گام ‌به‌ گام است که دارای اهداف و خروجی‌هایی مشخص است و قابلیت پیاده‌سازی و ارزیابی دارد. به زبان ساده، برنامه ریزی استراتژیک فرآیندی است که امکان پیش‌بینی آینده و تجسم آن بر اساس روندهای جاری و در نتیجه امکان اثر‌گذاری بر نیروی‌های موثر در تغییر سازمان را فراهم می‌کند.

2_ پیاده سازی استراتژی:

در این نگرش، بین استراتژی‌های سطح سازمان و استراتژی‌های سطوح پایین‌تر، یک رابطه یک طرفه و از بالا به پایین وجود دارد و استراتژی سطوح پایین‌تر بر اساس استراتژی سطح سازمان (اگرچه نه به‌صورت کامل) قرار دارد به این معنی که هدف‌ها، استراتژی‌ها و سیاست‌های سطوح پایین‌تر در جهت سازگاری با هدف‌های سازمان تدوین می‌شوند.

با طراحی واحد‌های سازمانی و تعیین اداره‌ها و بخش‌های داخلی، کارهای سازمان میان واحد‌های اصلی تقسیم می‌شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم می‌شود؛ ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش، مستلزم هماهنگ ساختن فعالیت‌های مذکور با اهداف استراتژیک سازمان است.

در واقع بدون هماهنگی، احتمال بروز تاخیر و اتلاف وقت در انجام فعالیت‌ها، پروژه‌ها و طرح‌ها افزایش می‌یابد و ممکن است سازمان با ناتوانی و ناکامی مواجه شود.

3_سیستم ارزیابی استراتژیک:

سیستم ارزیابی استراتژی از اهمیت ویژه ای برخوردارند و باید از اهداف استراتژیک نشات گرفته باشند. در غیر این صورت ممکن است فعالیت هایی را پشتیبانی کند که اثر معکوس بر اهداف استراتژیک بگذارد. بخاطر داشته باشید که با تغییر استراتژی ها سیستم ارزیابی استراتژی نیز تغییر پیدا می کند.

هنگام صحبت کردن از تصویر برند، رهبر ارشد باید دقیقا مثل ناظران خدمات مشتری عمل کند. برای ایجاد تغییرات معنی دار در برند، هر سطح از یک شرکت نه تنها باید شکاف های موجود در خدمات مشتری را پیدا کند، بلکه باید در مورد جاهایی که محصولات و سیاست های از انتظارات مشتری پایین تر است، آگاه باشد.

سیاست های شرکت اغلب فرصت ها را برای بهبود برند پنهان می کنند. سیاست، محصول و ارتباطات با یکدیگر همکاری می کنند تا تصویر جامعی را ایجاد نمایند که بر طبق آن نه تنها سیستم ارزیابی استراتژی رضایت مشتری از خدمات بلکه ارزیابی های عملکرد را نیز می توان انجام داد.

خطا های شناختی و اساسی مدیران استراتژی:

پژوهشگران بین رشته ای مدیریت استراتژیک برای مدیران استراتژی و روانشناسی ده ها خطای شناختی را یافته و بررسی کرده اند که موجب کاهش قدرت تصمیم گیری مدیران می گردد و یا کیفیت تصمیمات آنها را پایین می آورد. بر مبنای تحقیق گروه مشاوران مکنزی، خطاهای شناختی زیر عمده ترین اشتباهات رایج در تصمیم گیری استراتژیک در سازمان های موفق بوده است.

خطاهای ناشی از منافع:

ناتوانی در تصمیم گیری یا کاهش کیفیت و دقت تصمیمات ناشی از همسو نبودن اهداف و انگیزه های فردی و واحدی با کل سازمان.

این خطا ها باعث از بین رفتن زحمات و سرمایه ها و اتلاف وقت در انجام کار های سازمان میشود.

خطا های تبعیت از الگو ها :

تعمیم رویدادها یا تصمیمات یا موفقیت ها و شکست های قبلی به موضوع تصمیم گیری جدید یا تاثیر پذیری از افراد یا شیوه بیان.

اگر مدیران از الگو های مناسب تبعیت نکنند و یا از استراتژی های نادرست و نابجا در شرایط بحرانی استفاده کنند نظام پیچیده ی سازمانی برای مدیران استراتژی و سیستمیک بخوبی کار نخواهد کرد و یا حتی در بعضی از موارد باعث پسرفت سازمان خواهد شد.

شرکت یارگان دارای رتبه سه تولید نرم افزار از شورای عالی انفورماتیک واجد تخصص لازم در تولید و مشاوره در تولید نرم افزار _دسکتاپ، موبایل Android، موبایل IOS، وب) است. برای اخذ اطلاعات بیشتر می توانید با شماره تلفن 02188991720 تماس برقرار کنید.

مدیریت استراتژیک

مدیریت و برنامه‌ریزی استراژیک با تجزیه و تحلیل شرایط درونی و بیرونی و هچنین توجه به ماموریت، چشم‌انداز و اهداف سازمانی به دنبال اتخاذ استراتژی‌های مناسب است تا مسیر حرکت سازمان را تعیین نماید.

یکی از ویژگی‌های دنیای کسب‌وکار کنونی تغییر مداوم و نسبتاً برای مدیران استراتژی سریع در نیازهای مشتریان است و از این رو کسب رضایت مشتریان به عنوان مهم‌ترین هدف هر سازمانی، با چالش‌های اساسی مواجه است. از سوی دیگر سازمان‌ها ناگزیر به ورود به عرصه رقابت هستند و از این میان سیستمی شانس بقا دارد که سازوکارهای لازم برای آگاهی سریع از تغییرات در نیازمندی مشتریان و رفتار رقبا را داشته و توانایی پاسخ‌گویی سریع به آن‌ها را نیز دارا باشد؛ در غیر این صورت شانس چندانی برای موفقیت در عرصه کسب رضایت و رقابت نخواهد داشت. در چنین شرایطی سازمان‌ها به دنبال استفاده از رویکردهای مدیریتی نوینی هستند تا از میدان رقابت خارج نگردند. مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک از جمله رویکردهای مدیریتی است که به تغییرات درونی و بیرونی سازمان‌ها نگاه جامعی دارد و در محیط پرخطر امروزی کسب‌وکار می‌تواند در سربلندی و موفقیت سازمان‌ها مفید و موثر باشد.

تفاوت مدیریت استراتژیک با دیگر پارادایم‌های علم مدیریت را دقیقا باید در اصطلاح استراتژی یافت. در این پارادایم، تمام شئون مدیریت حول محور استراتژی‌های سازمان گردش کرده و هماهنگی و انسجام خود را حفظ می‌کنند. تعاریف مختلفی از استراتژی صورت پذیرفته است که می‌توان در قالب‌ عناوینی چون: استراتژی به عنوان طرح، استراتژی به عنوان نیرنگ، استراتژی به عنوان الگو، استراتژی به عنوان موقعیت و استراتژی به عنوان نگرش؛ بیان کرد.

مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک نیز به صورت‌های مختلف تعریف شده است که می‌توان تعریف کلی از هر کدام ارائه کرد. مدیریت استراتژیک عبارت است از: «فرآيند تضمين دستيابي سازمان به ماموریت، چشم‌انداز و اهداف از طریق به كارگيري استراتژي‌هاي مناسب نسبت به شرایط بیرونی و درونی». طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي‌هاي يك سازمان در زمان مشخص، تعريف مي‌شود. فرآيند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است: (1) شناخت محيط، (2) تعیین جهت‌ سازمان، (3) تعیین اهداف، (4) تعيين و تدوين استراتژي‌ها، (5) بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها، (6) كنترل استراتژي‌ها. برنامه‌ریزی استراتژیک نیز اینگونه تعریف می‌گردد: «فرآیند بررسی موقعیت فعلی و مسیر آینده‌ی سازمان، تنظیم اهداف، تدوین استراتژی برای تحقق آن اهداف و اندازه‌گیری نتایج است».

براساس آنچه گفته شد عدم توجه به مدیریت و برنامه‌ریزی استراتژیک توسط سازمان‌ها، این پیامدها را در پیش دارد:

تیم مدیریت، مشاوره، برندسازی و فروش سیدی

این مقاله سه رویکرد برتر مدیریت استراتژیک دیدگاه سازمان صنعتی، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع- که تاثیر زیادی بر ادبیات این حوزه داشته اند، معرفی می کند. در ابتدا مفهوم استراتژی و نظریه‌های اولیه استراتژی توضیح داده می شود و در ادامه این سه رویکرد مورد تحلیل قرار می گیرد.

سه رویکرد برتردر مدیریت استراتژیک

آنچه که در نهایت از این مقاله نتیجه گیری می توان کرد آن است که رویکرد برتر سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع هر دو بر مزیت رقابتی تمرکز می کنند ولی دیدگاه آنها در این که مزیت رقابتی چیست و بر چه مبنایی استوار است تفاوت می کند. در حالی که به‌نظر می رسد.

هر دو رویکرد سازمان صنعتی و مبتنی بر منابع دیدگاهی «محتوا محور» در مدیریت استراتژیک دارند و محتوای استراتژی مانند ویژگیهای محصول، بازارها، رقبا، فعالیتهای سازمان، منابع و … را مورد توجه قرار می دهند. رویکرد مبتنی بر فرآیند در استراتژی بر فرآیندی که این ویژگیها و محتوا ایجاد شده و مدیریت می شود تمرکز می کند.

تئوری استراتژی عملکرد، شرکت را در یک محیط رقابتی توصیف می کند روملت و همکاران در تلاشی که جهت خلاصه کردن تاریخچه مدیریت استراتژیک انجام داده اند اشاره می کنند که استراتژی، نشان دهنده «مسیر و جهت‌گیری سازمانها» است.

نویسندگان اضافه می کنند که تئوری استراتژی، شامل موضوعاتی است که ملاحظات عمده مدیران ارشد یا هر مقام دیگری که دلایل موفقیت برای مدیران استراتژی یا شکست بین سازمانها را جستجو می کند در برمی‌گیرد و رقابت، موضوع اصلی این تئوری است. به‌دلیل وجود رقبا، لازم است سازمانها در مورد انتخاب گزینه‌های زیادی تصمیم‌گیری کنند که تعدادی از آنها نیز استراتژیک هستند. این انتخابها عبارتند:

1. انتخاب اهداف اصلی سازمان
2. انتخاب محصولات و خدماتی که سازمان باید عرضه کند.
3. ‌طراحی و شکل دهی سیاستهایی که نشان می دهد شرکت چگونه خود را آماده رقابت می کند.
4. تعیین سطح حوزه و تنوع محصولات و خدمات
5. ساختار سازمان، سیستم‌ها و خط‌مشی‌‌های اداری که برای تعریف و هماهنگی کارها استفاده می شود.
6. تعیین نوع فعالیتهایی که شرکت می‌خواهد از حوزه انجام آنها خارج شود
7. تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌الملل
8. تعیین اینکه آیا شرکت برآن است که در شرکتهای دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد.

«پرتر» نیز با دیدگاهی مشابه روملت اذعان می کند که استراتژی، موضع‌یابی شرکت در بازار و نحوه بکارگیری ترکیبی از فعالیتهای منحصر بفرد سازمان را مورد برای مدیران استراتژی توجه قرار می دهد و استراتژی‌سازی، یک چالش سازمانی است که بستگی به هدایت و هماهنگی سطوح مختلف مدیران در سازمان دارد.

دیدگاههای مختلف استراتژی به‌طور متنوع در ادبیات مدیریت استراتژیک یافت می شود. شاید به تعداد استراتژیست‌ها رویکرد استراتژی معرفی شده است. ما در این مقاله بر سه رویکرد عمده و غالب در استراتژی تمرکز خواهیم کرد: رویکرد سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع و رویکرد فرایندی. در ادامه ضمن ارائه خلاصه ای از تلاشهای استراتژیست‌های اولیه، این دیدگاهها توضیح داده می شود.

نظریه‌های اولیه استراتژی

استراتژیست‌های اولیه مانند، چاندلر، آنسوف و اندروز، بر تئوری‌های استراتژی، به‌دلیل آنکه کمتر مورد توجه دیگران قرار گرفته بود تمرکز کردند. چاندلر با جدا کردن استراتژی از ساختار سازمانی اشاره می کند، مدیرانی که تصمیمات روزانه را از تصمیمات بلندمدت جدا می‌کنند قادرند نتایج قابل توجهی را در عملکرد سازمانی خود به‌دست آورند. دیدگاهی مشابه این رویکرد سالها قبل توسط «سلزینک» معرفی شده بود.

وی با تفکیک کردن «سازمانها» از «موسسات» ادعا می‌کند که سازمانها صرفا ابزاری در دست مدیران هستند در حالی که موسسات علاوه‌بر خصوصیات دیگر از ویژگیها و شایستگیهای «متمایز» تشکیل شده‌اند. ایده مهم دیگری که در تئوریهای اولیه استراتژی مطرح شد تمایز بین محیط و سازمان بود. «اندروز» با تاکید بر این دوگانگی اشاره می‌کند که محیط صنعتی و چالشهای آن باید با تغییرات داخل سازمان و به‌کارگیری منابع و شایستگیهای سازمانی تطبیق داشته باشد.

در نظر او استراتژی به معنی تحلیل فرصتها و تهدیدهای خارجی، نقاط قوت و ضعف داخلی و تطبیق این عوامل به‌منظور فرمولی کردن استراتژی است. (فرمولی‌کردن استراتژی جدا از اجرای آن است). «انسوف» نیز مطالعات مفهومی بسیاری درباره استراتژی‌های تنوع‌گرایی انجام داده است.

اگرچه در تحقیقات آکادمیک می‌توان ردپایی از تئوری‌های کلاسیک سازمان را همراه با تئوری‌های استراتژی یافت، به‌کارگیری این دو تئوری بسیار نادر است. با اینکه در دهه 1960 تئوری استراتژی و تئوری سازمان کاملا قابل تفکیک نبودند، در اواسط دهه 1970 تئوری سازمان مسیری متفاوت از استراتژی را در پیش گرفت. به‌طور کلی، تئوری‌های استراتژی به‌عنوان یک مکتب به‌طور مجزا در حوزه‌ای جدای از حوزه تئوری سازمان توسعه یافتند و به‌طور خاص مورد توجه کنفرانس‌ها، ژورنال‌ها، موسسات آکادمیک و… قرار گرفتند.

تئوری سازمان صنعتی

در اواخر دهه70 و اوایل دهه 80، پرتر دیدگاه سازمان صنعتی را در استراتژی کسب و کار معرفی کرد.(البته بعضی از متون این تئوری را به میسون نسبت می دهند). وی ادعا کرد که نیروهای خارجی صنعتی، فعالیتهای مدیران را تحت تاثیر قرار می‌دهد و کالاهای جایگزین، مشتریان و عرضه‌کنندگان و همین‌طور رقبای موجود و بالقوه انتخاب عمل را برای شرکت، تحت تاثیر قرار می دهند.

این دیدگاه مطرح می‌کند که عوامل برای مدیران استراتژی کلیدی موفقیت محیط کسب و کار، تعیین‌کننده عملکرد شرکت می باشد و سازمان باید خود را با شرایط محیط تطبیق دهد. «پرتر» سه استراتژی عمومی را به‌عنوان استراتژی‌های ممکن معرفی می‌کند: استراتژی رهبری قیمت تمام شده، تمرکز و تمایز. انتخاب نادرست این استراتژی‌ها باعث کاهش سود شرکت و به‌خطر افتادن موقعیت رقابتی آن می‌شود.

او در سال 1985 با معرفی مدل زنجیره ارزش تلاشهای خود را توسعه داد و تلاش کرد که عوامل اصلی مزیت رقابتی را شناسایی کند. مدل وی بر اهمیت توجه به اجزای تشکیل دهنده سازمان در مدیریت استراتژیک تاکید می کند. همراه با پرتر مطالعات آکادمیک دیگری نیز در این تئوری انجام شد که بر مبنای چارچوب پرتر توسعه یافتند و هنوز توسط مدیران به‌کارگرفته می شوند.

در حال حاضر دیدگاه مبتنی بر منابع، این تئوری را مورد انتقاد قرار داده و با تاکید بر اینکه عوامل خارج سازمان هرگز نمی توانند منبع مزیت رقابتی پایدار باشند و این مزیت باید از طریق منابع داخلی سازمان بدست آید در مقابل این تئوری قرار گرفته اند.

دیدگاه فرآیندی در استراتژی

اگرچه استراتژی و زمینه‌های مرتبط با آن بر آنچه که شرکتها انجام می‌دهند تاکید داشتند، جهت فکری جدیدی در اواسط دهه 1970 بوجود آمد که بر چگونگی انجام آنها تمرکز داشت. استراتژی برای مدتی طولانی برمبنای برنامه‌ریزی قرار داده می‌شد ولی به‌دلیل مشکلاتی که شرکتها و تصمیم‌گیران آنها دراثر تحریم نفتی سال1973، قانون‌زدایی صنایع و بین‌المللی شدن باآنها روبرو شدند برنامه‌ریزی بلندمدت تاثیر عملی خود را از دست داد.

با تاکید بر فرآیند استراتژی (به جای مضمون و اجزای آن) مطالعاتی در جهت انتقاد بر رویکردهای گذشته استراتژی جریان یافت. نااطمینانی درباره آینده منجر به تاکید بر برنامه‌ریزی کوتاه مدت‌تر شد. تمایز اصلی در این رویکرد، بین فرمولی‌کردن استراتژی و انجام آن است: اندروز معتقد است، استراتژی شرکتها آن است که فقط انجام می‌دهند نه آنچه که برنامه دارند انجام دهند یا فکر می کنند باید انجام شود.

کم کم تاکید بر اجزا و محتوای استراتژی مانند موقعیت رقابتی و رابطه آن با عملکرد شرکت از مرکز توجه خارج شد و محققان بر اینکه یک شرکت چگونه موقعیت رقابتی مناسبی می سازد و چه عواملی باعث می شود یک عملکرد خاص به‌دست آید تمرکز کردند.

«چاکراواتی» و «دز» دیدگاه فرآیندی را این‌گونه توصیف می کنند: «تحقیقات فرآیندی استراتژی، تمرکز بر آن دارد که چگونه یک مدیر می‌تواند به‌طور مستمر بر موقعیت استراتژیک شرکت از طریق تصمیم‌های مناسب و بکارگیری سیستم‌های اداری تاثیر گذارد.

منظور از سیستم‌های اداری، ساختار سازمانی، برنامه‌ریزی، کنترل، انگیزش، مدیریت منابع انسانی و سیستم ارزشی شرکت است. رویکرد فرآیندی استراتژی، چگونگی شکل یافتن یک استراتژی اثربخش در سازمان و ارزش گذاشتن به آن و اجرای موثر آن را مورد توجه قرار می دهد.»

به منظور تعریف بهتر این رویکرد، نویسندگان استدلال می کنند که اگر چه هم تحقیقات استراتژی مبتنی بر فرآیند و هم مطالعات استراتژی مبتنی بر محتوی، هر دو عملکرد سازمان را مورد توجه قرار می دهند، مطالعات فرآیندی، چگونگی رسیدن شرکت به موقعیتی که به دست آورده را مورد بحث قرار می دهد. متغیرهای مستقل تحقیقات مبتنی بر محتوا، متغیرهای وابسته در رویکرد فرآیندی هستند.

طبق تحلیلهای چاکر اوارتی و دز دو پیش فرض تحقیقات فرآیندی این رویکرد را از بقیه دیدگاهها جدا می سازد که عبارتند از پذیرش عقلانیت محدود و دیدگاه چندگانه در واحدهای سازمانی و تعاملات بین این واحدها. با گذشت زمان دیدگاه مبتنی بر فرآیند با تمرکز بیشتر بر وظایف مدیریتی و تصمیم گیری توسعه پیدا کرد و با توسعه مطالعات فرآیندهای شناختی مدیران رونق یافت.

رویکرد مبتنی بر منابع

همان طور که بیان شد رویکرد سازمان صنعتی بیان می‌کرد که فشارهای محیطی و توانایی پاسخ دادن به تهدیدها و فرصتهای آن عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت سازمان هستند، اما دیدگاه مبتنی بر منابع اشاره به آن دارد که مجموعه منابع خاص شرکت است که تعیین می کند کدام شرکت بهتر رقابت می کند و عملکرد بالاتری دارد.

درحالی که رویکرد سازمان صنعتی عملکرد نسبی شرکت را در سطح صنعت با معیارهایی چون تفاوت قیمت و هزینه، کیفیت و تنوع محصولات توصیف می کند‌، دیدگاه مبتنی بر منابع بر ویژگیهای مهم عوامل مستقلی که منجر به تنوع محصولات یا کاهش قیمت شده اند(مانند منابع شرکت) تاکید می کند.

این رویکرد تاکید بر منابع استراتژیک شرکت دارد. منابع استراتژیک شرکت منابعی هستند (شامل منابع فیزیکی، نیروی انسانی و منابع سازمانی مانند توانمندیها، فرآیندهای سازمانی، دانش اطلاعاتی، شهرت سازمان- و … ) که ارزشمند وکمیاب بوده و جایگزینی و تقلید آن هزینه زا باشند . منابع استراتژیک، خود، منشا مزیت رقابتی هستند و چالش مدیران در شناسایی و مدیریت این منابع است.

این بدان معنی نیست که رویکرد مبتنی بر منابع از توصیف و توجیه تفاوت عملکرد شرکتها بر حسب بازارهای محصولات آنها ناتوان است. این رویکرد تحلیل می‌کند که شرکتهای موفق منابعی دارند که ارزش مجموعه آنها بیشتر از رقباست. به‌طور منطقی این موضوع به این معنی است که شرکتهایی که عملکرد پایین‌تری دارند نیز ممکن است دارای مزیت رقابتی باشند ولی با ارزشی کمتر از رقبای موفق‌تر آنها.

این مفهوم تفاوت ارزش برای مزیت رقابتی در مقایسه با دیدگاه سازمان صنعتی ( که یک عامل را دال بر مزیت رقابتی می داند و آن حداکثر سوددهی است) ممکن است در جستجوی رهبران صنعت کمتر مفید باشد. اگرچه معیار مقایسه شرکتها در رویکرد مبتنی بر منابع (در مقایسه با رویکرد سازمان صنعتی) بجای عملکرد ، بهره برداری از منابع سازمان است، مزیت رقابتی باید بر حسب افزایش ارزش نسبی منابع و هزینه بر بودن تقلید آنها توسط رقبا تعیین شود.

ویژگیهای منابع استراتژیک

در ادبیات منابع استراتژیک ویژگیهای مختلفی را به منابع استراتژیک نسبت می‌دهند. بعضی از نویسندگان مجموعه متنوع و کاملی از این ویژگیها را معرفی می‌کنند و عده‌ای نیز بر ویژگیهای مشخص و خاص آنها تمرکز می کنند. ما در این مقاله ویژگیهای معرفی شده توسط «بارنی» معرفی می کنیم:

• منبع باید ایجاد ارزش کند به این معنی که یا هزینه ها را کاهش دهد یا قیمت کالا را افزایش دهد. «بارنی» اشاره می‌کند که منابع ارزشمند، سازمان را قادر می سازند که استراتژی‌هایی را اتخاذ و اجرا کنند که کارایی و اثربخشی شرکت را بهبود می بخشند. منابعی که با بکارگیری آنها می توان فرصتها را بکار گرفت یا تهدیدها را خنثی کرد، بر کاهش هزینه های شرکت یا افزایش درآمد آن تاثیر می گذارند.

• با این حال بعضی از نویسندگان بیان می کنند که برخی از منابع خاص با سازمانهای بخصوصی بهتر تطبیق می یابند و ارزشی که این منابع ایجاد می کند بسته به اینکه کدام سازمان بر آن منابع بیشتر سرمایه‌گذاری می کند متفاوت است. هر چه شرایط سازمان با منابع بهترتطبیق و تناسب داشته باشد، ارزش منابع بیشتر است. بارنی دومین ویژگی منابع استراتژیک را کمیاب بودن آنها معرفی می کند. وی اشاره می کند که اگر منابع با ارزش را تعداد زیادی از رقبا داشته باشند تقلید استراتژی توسط رقبا بسیار آسان است، حتی اگر این ارزش بین آنها متفاوت باشد. معمولا منابع کمیاب نمی توانند توسط عرضه کنندگان به سرعت گسترش یابند و توزیع آن بستگی به کمیابی بازار عوامل و پایین بودن ارزش ادراکی آنها دارد.

• منابع باارزش و کمیاب، باید به سختی نیز قابل تقلید باشند. به منظور جلوگیری از تقلید رقبا و حفظ مزیت رقابتی منبع، باید موانعی وجود داشته باشد. یک منبع و بازده و خروجی آن وقتی قابل تقلید است که رقبا بتوانند همان منبع را ایجاد کرده یا به‌دست آورند(نسخه برداری) یا بازده نهایی آن منبع را از طریق منابع دیگر تولید کنند (جایگزینی). بارنی معیار تعیین قابل تقلید بودن منابع را هزینه نسخه‌برداری برای مدیران استراتژی رقبا معرفی می‌کند. این هزینه به سه عامل بستگی دارد:

• شرایط تاریخی منحصر بفرد: آن دسته از شرایط زمانی و تاریخی مطلوب که شرکت منابع خود را تحت آن شرایط توسعه داده و به‌دست آورده، خود یکی از عوامل دشوارکننده تقلید رقبا است. بدین معنا که رقبا باید برای به‌دست آوردن همان منبع با همان مزیت هزینه بیشتری متحمل شوند. این امر احتمال موفقیت رقیب را در بدست آوردن مزیت رقابتی کاهش می دهد.

• ابهام علّی: در این حالت شرکت به‌منظور اجرای یک استراتژی، به‌جای یک تصمیم بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند.

• پیچیده بودن منابع: می توان گفت تقلید از منابعی غیرملموس و ضمنی که وابسته به عوامل متعاملی مانند افراد و سیستمهای کامپیوتری هستند، امکان ناپذیر است. زیرا تقلید کننده باید سیستم فعلی خود را از بین برده و دوباره با ترکیب‌بندی جدید سیستم موفق رقیب را برای خود بازسازی کند.

«کلیس» با جدا کردن موانع تقلید پایدار و ناپایدار بیان می کند که عواملی مانند مقررات دولتی، محدودیتهای قانونی، حق اختراع، موقعیت جغرافیایی شرکت و نزدیکی به برای مدیران استراتژی منابع اولیه به عنوان موانع تقلید از پایداری بیشتری برخوردارند در حالی که کوتاهی زمان عرضه محصول، تهدیدات مربوط به شهرت سازمان و ابهام علّی از پایداری کمتری نسبت به سایر عوامل برخوردارند.

نتیجه گیری

در این مقاله تلاش شد که سه رویکرد غالب استراتژی مورد بحث قرار گیرد و تفاوتهای این سه نوع نگرش جستجو شود. این سه رویکرد عبارتند از: دیدگاه سازمان صنعتی ، دیدگاه فرآیندی و دیدگاه مبتنی بر منابع. همان طور که اشاره شد تفاوت بین دیدگاه سازمان صنعتی و دیدگاه مبتنی بر منابع در توصیف منشا مزیت رقابتی سازمان می باشد. در حالی که تفاوت این دو تئوری و رویکرد فرآیندی در واحد و منطق تحلیلی آنها می باشد.

به‌عنوان جمع‌بندی نهایی می‌توان گفت، با توجه به منطق دیدگاهها، تئوری‌های غالب مدیریت استراتژیک را می‌توان در دو بعد طبقه‌بندی کرد: رویکردهای مبتنی بر فرآیند در مقابل رویکردهای مبتنی بر محتوا و رویکردهای درون گرا در مقابل رویکردهای برون نگر.

هر یک از این رویکردها چشم انداز متفاوتی را برای مدیران به‌منظور شناخت محیط و سازمان خود روشن می کند و در تصمیم‌گیریها هر یک به جنبه خاصی از موضوع می‌پردازند. مدیر با توجه به شرایط خاص سازمان خود می تواند با بهره‌گیری از این رویکردها جنبه خاصی از موضوع را روشن سازد.

مدیریت گروه مشاوره سیدی با کمک جمعی از متخصصین عرصه مدیریت و بازار با تحلیل شرایط روز بازار ایران و همراهی با متولیان اصناف در گرایش‌های مختلف. مفتخر به کسب دستاوردی نو و اثربخش در زمینه‌های مدیریت، برنامه ریزی چرخه فعالیت، تحقیقات بازار و فروش یکپارچه جهت ارتقاء کسب و کار گردیده است.

هدف از خدمات این گروه مشاوره، کمک به چرخه های اقتصاد صنایع کوچک و متوسط می‌باشد!

گروه مشاوره سیدی سابقه همکاری با واحدهای خدماتی و صنعتی متفاوتی را در رزومه فعالیتی و پژوهشی خود دارد. آنچه در گروه مشاوره سیدی انجام می‌شود، خلق، پرورش، ظهور وعملیاتی سازی ایده، ایجاد کسب و کار، رشد کسب و کار تا مرحله شکوفایی می‌‌باشد.